集团
■ 本报记者 刘静
“拿下一家大企业可以做十年，而小企业要不停地做。所以，从‘小企业业务到底重要不重要’转变为‘小企业到底该怎样做’，我们经历了很长时间。原来在公司部的综合处比较忙，来到小企业部综合处就更忙一些。这里有更多的、新的东西要打造，要建立。”建行小企业业务部综合管理处处长王魏冬说。
国际金融界的经验认为，大型企业、微型企业是不同的市场，商业模式完全不同。2009年，建行成立小企业金融服务部，与公司业务部合署办公。2011年初，小企业金融服务部更名为小企业业务部。2011年6月，小企业业务部正式独立运转。新部门成立，面临机构设置、人员配备、办公场地、财务管理、系统管理等诸多问题，时间有限而问题急需解决。王魏冬作为综合管理处负责人，承担了部门组建的相关工作。那是一段手机不离身的日子，一天数次往返两个办公区，闭着眼睛都能从金融街走到闹市口（建总行的两个办公地点）。
“所有的工作都必须由团队来完成，凭个人太难了。综合处是个小团队，整个部是个大团队。无论是哪个团队，任务和功能指向都是惟一的。因为业务是分散在各个团队中间的，完成一项工作，每个团队都会介入，这就像流水线，所以必定要相互配合、相互支撑。而且，客户的需求也是综合性的，牵扯面很广，而一个人的知识面是有限的，只有团队才能形成合力，赢得成功。”
去年初与工信部谈判时的艰苦，王魏冬还记忆犹新。足足有一个星期的时间，工信部会议室成了小企业业务部的办公室，谈判、撰写方案、讨论、修改、再讨论、再修改……市场客户拓展处的同事写方案，综合管理处的同事作协调，在最后签约阶段，大家都来跟进、保障。“市场客户拓展处张楠处长，别看是一位女士，在跟客户谈判时，果敢泼辣，有技巧，虽然强硬但也会迂回。产品管理处处长李海峰是专家型的，部领导形容他是‘为工作而生’，对产品解析得非常专业。对于哪些能做哪些不能做的，风险管理处处长赵玉龙最明白，判断得很准。何富贵很有开发人员的味道，我们经常开玩笑说他一根筋，钻得深、坐得住，所以现在他负责系统开发方面的工作……大家有各自的分工，围绕业务一起奋斗。我们之间流畅的合作，才有了大团队高效的运作。”王魏冬如数家珍似的向记者描述着身边的这些独具个性的同事与伙伴。
对于大型银行来说，“熟悉的客户”是大型企业，小企业客户是身边的陌生人。开展业务的过程是一个充满挑战的过程。小企业业务部形成了一个机制，即需求大家提，汇总到产品管理处后，挑选有价值的再进行深度开发形成产品。2012年2月，建行率先推出小微企业“信用贷”，向小微企业发放短期纯信用贷款，这在同业中尚属首创。而这个产品最初的起源即是综合管理处在参与优化“成长之路”、“速贷通”等过程中发现小企业产品体系中尚缺乏纯信用贷款。“不提国内小企业客户数量，单在行内有存款或结算业务的小企业客户就相当丰富，这些存量做起来了不得。一块蛋糕在前面，要做的是找个方法。存在我们银行系统中的那些现成的信息，比如存款、信用卡还款记录、房产情况是否可以利用起来？”王魏冬觉得，做小企业更重要的是改变思维。“创新出来的东西，马上看不出是对是错。但看到一些小企业从我们手中慢慢成长起来，成为公司业务部管理的中型企业，我们感受到了希望。”
综合管理处王婕学的是法律，在小企业业务部同样收获了很多成就感。“产品的研发一般会从一些萌芽中形成，我们有时随负责人出差调研，就会获得一些客户需求，这些需求有时就成为了那些萌芽。不以善小而不为，很多小的东西汇聚起来，积沙成塔，就感觉到自己的价值了。”
“加班挺苦，但橙子很甜”，王婕的微博里有一张黄澄澄的甜橙照片，橙子被画成一张笑脸。这是夜晚加班时，同事犒劳给她的。同时，她也不忘用自己的方式鼓励别人——“加班加到眼圈发黑却依然微笑着的大脸庞，加油，亲爱的同事们！”——王婕“织”出这样一条“围脖”。“如果当初不在综合处会怎样？”记者问。“人生没有如果，很多事只若当初。珍惜当下，因为所有现在的时光，若干年后都是你的‘那些年’。”
记者的话：
小企业业务与个人零售业务有很多相似性，多和散是最共通的特点。2011年，建总行提出小企业业务的战略定位是“向社区挺进”、“向零售化转型”；2012年，建总行制定下发了《2012年小企业业务发展指导意见》，对小企业业务“零售化”转型提出了具体措施和安排。小企业业务部会同人力资源部制定了《小企业客户经理绩效管理指引》，引导小企业客户经理走进社区、贴近客户。这项指引串起了小企业业务从客户营销到中后台业务办理的完整业务链条。握紧的拳头一定比张开的手能量大，业务如此，团队亦如此。
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