攻坚“战略转型”头号命题

【《中国金融家》第1期】2012年完美收官，2013年有备而来。

近些天里，忙碌在金融街25号的建行总部的人们除了互道祝福，更多地是对建行新年新气象的憧憬：建设银行2013年工作将要怎样部署，又会提出哪些明确要求和任务？如何维护和提升建行的市场定位？如何实现全行可持续发展……

这些问题，建设银行党委书记、董事长王洪章同样一直在思索。对于如何在十八大精神和中央经济工作会议精神的指引下开展建行的工作，他胸中已有规划并做出部署。

近日接受本刊记者独家专访时，王洪章观点鲜明地表示：“学习贯彻落实十八大精神是建行当前和今后的首要政治任务。建行将把十八大精神落实到改革发展的全过程、体现到经营管理各环节。中央经济工作会议精神对建设银行做好2013年工作具有重要的指导意义。建行将系统研究把握中央政策要求，将其贯彻到银行经营实践中。新的一年里，建设银行将全面深入贯彻党的十八大和中央经济工作会议精神，坚持科学发展，牢牢把握发展机遇，坚持创新，深化转型，在新的起点上开好局：抓发展不空谈、抓转型不动摇、抓创新不停顿、抓基础不懈怠，进一步提升客户服务能力和市场表现。”

建设银行的愿景是：要按照综合性、多功能、集约化要求努力建设成为“国内最佳、国际一流”,具有重要影响力和国际竞争力的现代化大银行。

“科学发展”下的战略选择

回顾过往，20年来，建设银行通过改革实现了从专业银行到国有商业银行，从国有商业银行到国有控股股份制商业银行的两次历史性飞跃，取得了举世瞩目的辉煌成就。当下要真正建设成国际一流银行，其目标更为远大，也注定将更为艰难和更具挑战。

王洪章曾在商业银行和央行工作多年，对宏观和微观管理都十分有经验。他深知，建行如今肩负的历史责任和发展压力非常之大，推动“战略转型”成为30万建行人的头号命题。

早在2010年，建行党委和董事会在制定“十二五”规划时，提出了“六个”转型，在此基础上，2012年初归纳明确为“综合性、多功能、集约化”经营的战略定位，这既是对建设银行股改上市以来发展经验的总结和提炼，也是建设银行未来的发展方向和工作思路。2012年5月，王洪章撰写署名文章《综合性、多功能经营是建设银行未来选择》，再次表露出推进建行综合性、多功能、集约化经营发展的信心和决心。

王洪章指出，综合性是建设银行发展的必然选择。建设银行作为国有大型商业银行、上市公司，只有综合性才能实现好服务实体经济的任务。综合性发展可以为建设银行注入新活力，有利于建设银行保持长久的发展能力。在“综合性”上，建行要统筹发展国际与国内市场、货币信贷市场与资本市场，以满足客户多层次、多元化、多产品金融服务需求为目标，加快设置海外机构，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁等业务。通过综合发展，形成市场互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营构架，以应对不同市场的考验，实现可持续发展。而多功能是银行实现以客户为中心，满足多元化要求的必须条件。只有善于运用多功能的服务方式，才能满足客户多样化、全方位的需求。在“多功能”上，建行要在做好银行传统业务的同时，积极发展投资银行、私人银行、电子银行、财富管理、小企业金融、消费金融、金融社保卡等战略新兴业务，为客户提供全方位、多样化的金融服务，积极承担企业社会责任。“集约化”则是指集中、高效利用有限资源，降低经营成本、提高经营效益、提升经营层次。集约化是现代商业银行实现有效经营的重要基础，是以效益、效率为根本对经营要素的重整，以最短的流程、最小的成本、最集中的资源获取最大的投资回报。综合性、多功能必须建立在集约化的基础上，否则不仅无法发挥协同效应，还会影响到全行的成本管理，甚至滋生风险内控隐患。

对于“综合性、多功能、集约化”这九个字，王洪章认为，目前各商业银行的经营架构基本上都是综合性的，多功能已成为目前市场领域商业银行服务客户要求的唯一选择，但是作为大银行应该在此方面理解更深，追求更迫切。他深思熟虑：“综合性、多功能、集约化”的实施，符合建行实际，在有利于发挥建行人才、创新和机制优势，实现可持续发展，更好服务经济社会发展、满足客户服务需求同时，还有助于应对风险、提升经营管理水平。王洪章形象地比喻道：“应对未来的风险布局，鸡蛋不能都放在一个篮子里。”他认为，综合性、多功能经营既可降低信贷比重，优化资产结构，又可减少资本投入，最大限度地降低信用风险和市场风险，有助于商业银行内在价值的稳定增长。

从利率风险看，利率市场化改革将对商业银行的客户、产品和收入结构产生重大影响，银行经营成本将不断增加，市场风险将不断加大，而综合性、多功能经营是应对各种市场风险的有效措施。王洪章表示：“在建行总资产当中，50%以上是信贷资产，由于利差收入增长的难度加大，我们以后将要多做一些诸如信用卡、金融市场、信托、保险、租赁、贵金属交易、国际方面的业务，通过多种方式提高收益，应对利率市场化带来的挑战。”

就在十八大会议召开期间，王洪章接受记者集体采访时明确表态，利率市场化对于商业银行参与市场竞争、转变经营方式、提高市场定价能力将产生正面作用。

翻过2012，建行已经在推进综合化经营方面进行了有益探索，综合性、多功能、集约化经营平台初步建立，集团和子公司间的协同联动机制也基本形成。“但总体上看，战略转型的步伐还不够快，难以适应外部形势的快速变化和当前激烈的同业竞争态势。”王洪章说。

向本刊记者谈及建行目前战略转型情况，王洪章颇为冷静：“建行内部曾有观点，认为建行目前向‘综合性、多功能、集约化’转型缺乏强有力的抓手和着力点。实际上，推进转型的抓手和着力点应是‘三化’建设。”王洪章所说即通过“综合化”建设纵横拓展延伸发展生存空间，形成多元协同增长格局，使建设银行成为综合性、多功能的银行；通过“特色化”建设使建设银行在一些关键领域重点发展、重点突破，更加专业、更加专注，打造同业难以复制的特色优势；通过“集约化”建设提高经营层次、组织和流程再造以及资源的科学调配，形成资源最优配合和高效运用。

“综合化” 战略之五步走

当前，金融市场“脱媒”加速，对传统间接融资业务替代明显。利率市场化改革步伐加快将导致存贷利差缩小，使银行经营收入仅仅依靠利差的风险大增。未来要继续维持较高的利润增速和国际领先的ROA、ROE等经营指标，仅仅依赖传统银行业务的粗放增长模式，将难以为继。市场竞争和客户需求的根本变化呼唤综合化经营，迫切要求建设银行提升综合化经营的层次和水平，调整收入结构，开辟新利润增长点。

王洪章认为：“‘综合性、多功能、集约化’战略转型重在从战略目标上指出未来建设银行发展方向，通过‘三化’建设过程确保构建综合性、多功能、集约化银行战略转型目标的实现。‘三化’建设相互联系，互为一体，只有统筹兼顾，共同推进，才能确保建设银行战略转型和第三次飞跃目标的实现。 ”

 “建设什么样的综合性银行不仅仅是一个目标模式的选择和设计问题，而且事关未来综合性银行对协同效应的实现程度、交叉销售的有效性以及对系统性风险防范控制等的态度和战略取向。”王洪章表示，建行“综合化”实施战略共分为五步。

第一步，要在做好银行主业的基础上统筹考虑子公司的发展，坚持母行支持与自身努力相结合，做强、做大子公司，力争达到行业领先地位。

第二步，要尽快完成建设银行综合化经营的区域和功能战略布局。国内市场仍然是未来发展速度最快、潜力最大的市场，尤其是“大城市、大行业、大系统”和高端客户是综合化业务发展的基础和竞争的主战场。王洪章表示，建行将在条件许可的情况下，迅速推进尚不具备经营牌照的金融资产管理公司及消费类金融公司的设立或并购，补充完善建设银行业务功能、丰富现有产品线。国际市场是建设银行相对陌生但未来必须去开拓的领域。新兴市场经济体的高成长性、发达地区的高度金融化等都给建设银行综合化发展带来重要机遇。应充分利用全球不同区域经济体周期产生的估值差异，科学评估、加快布局国际市场。

第三步，要以完善机制为重点，最大限度实现业务协同效应。如建立综合化经营指标体系，加大考核力度，通过有效的激励与约束促进业务协同；建立综合营销机制，整合营销渠道，打造综合网点、综合柜员和综合营销团队；建立跨多个市场的综合化、组合式产品创新机制。

第四步，要构建母、子公司客户管理信息系统，跨市场综合化产品信息系统等，为交叉销售提供依据。

第五步，要建立和完善基于计量基础的集团（合并）风险管理政策和流程，进一步提高风险资本统筹配置能力，平衡周期性风险。同时，要建立适合建设银行的分层、分类、分主体、分事项、分业务的系统“防火墙”，将不同金融领域的风险限制在各自的业务领域内，防止风险的扩散和蔓延。

“特色化”思路之五条线

建设银行改革发展的不同阶段曾经形成的，如基本建设贷款业务特色、领先同业构建的现代银行公司治理架构等体制机制特色，主要是国有银行专业化分工的历史定位及国家金融改革赋予的“被动特色化”，在“政策红利”逐步递减甚至消失殆尽后，必然陷入与同业战略趋同、管理相若、产品与服务相互模仿、比拼规模的同质化竞争之中。建设银行面临日益激烈的竞争与转型压力，启动并加快“主动特色化”战略部署，解除同质化竞争羁绊，成为建设银行打造并保持比较竞争优势，迈向世界一流银行的必然选择。

王洪章告诉记者，要将建设银行打造成为行业发展的特色精品银行，应选择关系建设银行发展全局，符合金融监管导向的基础环节及关键领域，扬长避短，重点突破，形成“人无我有、人有我新、人新我快、人快我优”的经营理念和体制机制。谈及建设银行特色化发展的基本思路，王洪章表示，将有五条线共同发展形成合力。

第一条线，要构建优于同业的公司治理机制。“先进完善的体制机制是商业银行最大的特色。”王洪章认为，建行应加紧制定完善公司治理的战略步骤，正确处理党委与“三会一层”的关系，确保信息沟通顺畅和有效制衡，并提高董事会运作的透明、独立；重点完善董事和高管层的选聘机制，结合国际一流银行经验，探索一套适合建设银行实际的激励约束机制，如高管层股权激励制度、员工持股计划等，以优异的公司治理彰显建设银行的差异化基础特色。

第二条线，尽快实现由“部门银行”向“流程银行”转变。王洪章认为，要加快“流程银行”建设，须率先突破同质化竞争“包围圈”，打造难以模仿的竞争优势，加紧形成以客户为中心的银行文化理念；以业务流程为主导重构垂直化、扁平化的组织架构；实施前中后台分离与制约及中后台集中管理；实现业务流程标准化、自动化、机制化、简约化；通过流程银行建设，围绕客户需求在市场末端与决策高端之间架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程，打造独具特色的管理和决策体制，提升建设银行整体运行效率。

第三条线，持续完善创新机制，形成创新合力。王洪章向记者表示，作为商业银行建行应树立“人无我有、人有我新”的创新理念，提升引领市场和优于同业的创新力；构建开放式的创新网络，建立全员创新激励机制，引导每位员工投入金融产品、服务方式、业务流程及管理模式创新，培育金融创新合力；基于建设银行固有历史积淀和经验积累，坚守“客户至上”的经营方针，构建创新的动态改进机制，提高市场响应速度；以综合金融服务为依托，开创“单个产品开发”与“系统性产品设计”并重的新局面；重视服务创新的功能定位，以创新促服务质量的提高。

第四条线，在发展模式转换中重振传统业务特色，打造新优势。建行将加快发展模式从规模驱动、经营产品为主向价值创造、经营客户为主的集约化转变。根据建设银行传统优势及内外部约束条件，以风险调整资本收益率（RAROC）、经济增加值（EVA）为核心确立体现竞争优势的区域、行业与客户战略，优化全行资源配置，继续巩固建设银行传统业务优势，挖掘并打造落实建行战略愿景的新优势。充分考虑行业上下游、客户生态系统、经济地理关联，开展客户价值贡献度细分，变“分散化的庞杂客户观”为“集中化的系统客户观”，巩固和扩大客户基础；将营销模式从单点、分散营销为主向统分结合、整合联动方式转变，构建稳固的客户关系管理机制；注重品牌规划与品牌层级管理，借助有效的品牌延伸策略确保建设银行传统业务特色与新优势并驾齐驱。

第五条线，提升信息系统对产品创新、差异化服务的技术支撑。针对信息共享和数据挖掘能力偏弱，信息系统支撑创新与差异化服务力度有待提升，致使产品、服务与市场需要脱节等问题，建行将以新一代核心系统建设为契机，提升信息系统的智能化水平，构建能够有效支撑产品创新、差异化服务的技术支撑。

“集约化” 经营之五大招

自上世纪90年代开始，建设银行不断借鉴国际经验，在提高集约化经营方面进行了积极探索，但集约化经营水平与国际一流银行还有很大差距，在境内同业中的集约化优势也不明显，自身改革也存在不到位的地方，一些更深层次的改革尚未展开。建设银行要实现“国内领先，国际一流”的战略目标，加快“集约化”经营步伐是必然选择。

“‘集约化’将是建行长期的发展战略。”在王洪章看来，推进集约化经营第一招，要树立集约化经营理念并加强政策引导。把“成本、效率、效益”等集约理念贯彻到每一项经营决策中，包括对客户的选择、营业机构的建立和改造、业务流程设计等。实施配套引导政策，强化资本对业务集约发展的引导作用，重视薪酬机制对集约经营的引导作用，发挥内部审计、资金预算、成本管理、风险控制等对粗放经营的约束作用。

第二招，建立集约型的业务运行体制机制，实行标准化作业。王洪章认为，推进业务“条线”专业化和分支机构“块块”扁平化的改革刻不容缓，完善“条块”相容的矩阵式管理模式，实现“条块”最佳配合和资源高效运用；以客户为导向，打破部门分割，推进业务流程再造；以成本绩效为导向，持续推进前中后台分离，营销、客户体验、客户交流向一线集中，适合批量处理以及程序化作业的业务向后台集约。完善基层网点的营销、服务、管理模式。各条线操作，各流程、程序，各项营销、服务和产品均实行标准化，规范操作。

第三招，加大总分行集约化经营力度。建行要发挥资源集中优势，提高总行集约经营力度，提升重要新兴业务直接经营层次，重要客户、重要业务、重要产品，符合集约条件的，均应集约经营。加大中后台集合处理和IT集中力度。同时，强化分行和城市行各项业务的审批、核准集中流水作业，推行服务、管理资源集中配送机制建设。通过集约化经营，也有利于实现以客户为中心，提高对“三大一高”客户服务能力，增强客户体验。

第四招，加强人力资源集约配置。王洪章说，建行将以未来银行长期可持续发展为目标，建立人才的引进和培养机制；以绩效考核为标准，完善能上能下的晋升通道；以薪酬激励为引导，鼓励员工向一线流动；完善企业文化，提高员工的工作积极性。

第五招，依靠信息科技推进集约化进程。在此方面，建行重点要提升信息科技自主创新能力，完善信息科技的集中管控和开发平台，同时建设好先进的核心业务处理系统，满足未来长期的母子公司、国际国内等业务条线的一体化运营要求；大力发展电子银行，提高业务竞争优势。

记者在采访中发现，秉承建行过往的发展理念外加不断的创新，建行的战略转型正热火朝天地迈进新阶段。在王洪章看来，加快综合经营平台的建设，提升服务实体经济的能力，是建行贯彻落实十八大报告和中央经济工作会议精神规划的发展路径，更是一条“加快转变发展方式，更加注重对经济规律的认识和把握，深入研究经济增长的规律”的科学发展之路。他表示，建行未来之路已更加清晰，行进步伐也将更加坚定。